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2019/01/07

トップ層と現場の溝をどう埋める?
営業戦略が実行されないメカニズム

策定した営業戦略が現場になかなか浸透していかないとのトップ層の悩みは現在でも頻繁に耳にします。その原因として最も大きな割合を占めているのが、経営層と現場との戦略に対する温度差です。実際に双方からの声を拾っていくと、その温度差は思う以上に広がっています。

 

「営業現場は相変わらずの昔ながらの営業スタイルを変えようとせず営業変革が起きていかない」と嘆くトップ層に対し、現場では「一方的に新たな戦略方針が下達されてくるが、現場情報を吸い上げた戦略・施策になっていない」「途中で戦略方針が変わる、やるべき施策が積み増しされるなどで対応しきれない」などの冷めた実感を抱いている場合が多く見受けられます。

こうした温度差がある限り、トップ層がどのように営業変革に取り組もうと〝笛吹けど踊らず〟の状況は変わっていかないでしょう。

では戦略や方針が現場に浸透していかない原因はどこにあるのでしょうか。またそれを解決するにはどうしたらよいのでしょうか。トップ層と現場とのギャップが起きているメカニズムの解説と、戦略・方針を現場に浸透させていくためのヒントを紹介します。

 

 

トップと現場の思いは当初からズレている

会社の方向性を決める層と現場の営業社員たちとの思いや感覚のズレは、期初に営業戦略・方針が発表となった段階からすでに始まっています。そのズレが修正されないまま時間が経過し、浸透しきれずに期末までいってしまうというのが典型的なギャップのパターンです。具体的には図にあるような経過をたどり、負のサイクルを形成します。

 

 

GAP①:営業戦略・方針への不十分な理解と納得

営業戦略・方針を策定する側は、外部環境分析や内部環境分析などさまざまな分析や思考プロセスを繰り返して、最終的に営業戦略・方針を固めます。しかし受ける側の現場社員たちは、その営業戦略立案の過程を経ているわけではないので、それを知らないまま最終のかたちだけをポンと示されます。そのため何となくトップ層がやりたいことは理解できるものの、十分な理解や納得がないまま、「やらされる」ことになります。ここでもうすでに、両者のギャップが生じてしまいます。

 

GAP②「現場は思考停止?」vs「数字だけ出せばいい!」

活動がスタートしてしばらくしても、現場に戦略や方針がしっかり肝落ちしていないと、成果はなかなか出てきません。この段階では、「なんで、現場は戦略どおりに動かないのか? 思考が停止しているんじゃないか?」というトップ層と、「色々やれというけれど、何が本当に結果につながるのかよく見えない。結局、自分たち営業のミッションは業績を達成することだから数字を出せばいいんだろう!」と視野狭窄で考え、従来どおりのやり方のまま業績達成に邁進する現場社員という構図ができます。

 

GAP③ 追加施策による「やらされ感」の増長

変化がみえてこないことで、営業戦略・方針を策定する側は現状打開のために何とか戦略通り行動を変えさせるためにさざまなことを検討しだします。そこでトップ層が打ち出してくるのが追加施策です。営業活動アンケート、KPIのトレース、営業会議での報告項目、SFA入力の徹底など枚挙にいとまがありません。その多くは、これまでの施策のレビューがないまま、新たな施策を積み増ししてくるケースが大半です。そのため現場は、すべての追加施策がアドオンに感じ、本部から矢のように降ってくる施策をただこなすだけの状況となり、「やらされ感」が募っていきます。

 

GAP④ トップも現場もともに「他責志向」に

成果につながらないことで結局、期末には「うちの現場はこちらの想いをいつも実現してくれない」(トップ層)、「うちの会社には戦略らしい戦略がない」(現場社員)と、両者ともに他責で終わらせ、このサイクルが来期も続くことになります。それによって「うちの現場はダメだ」「うちの会社は信頼できない」となり、〝蓄積された不信感〟が蔓延してしまうことになります。

 

 

負のサイクルから脱却するためのヒント

 

こうした負のサイクルはどう断ち切ればよいのでしょうか。ここからは解決のためのヒントとポイントを提示します。

 

GAP①:営業戦略・方針立案の溝を埋める

ポイントは、「なぜ、そのような戦略・方針になったか」を、立案する側が現場の営業マネジャーに十分に、しっかり伝えることに尽きます。そのためにも、トップ層には営業マネジャーに対しての丁寧な共有プロセスが求められます。

その際のヒントとして、『ブルーオーシャン戦略』で有名なチャン・キム教授(W.Chan Kim)が提唱する「エンゲージメント」「説明」「具体的な期待」の〝フェア・プロセスの三原理〟が参考にできます。

「エンゲージメント」とは、ある意思決定に際し、メンバーにアイデアを求めること。とくに、反対意見を推奨することで、個々人の思考整理と集団としての知識整理を実現します。「説明」は、最終的な決定に至った理由を説明すること。〝具体的に何をする〟だけではなく、〝なぜそれが重要か〟〝その背景にあるものは何か〟も明確に伝えます。「具体的な期待」は、目標とマイルストーンを明らかにすることです。 戦略・方針の背景と意図をオフィシャルな場で社内に一斉に伝えると同時に、公式ではないインフォーマルな営業マネジャーとのコミュニケーションで個別に丁寧に伝えていくことも重要になります。

 

GAP②:理解・納得の溝を埋める

ポイントは、現場社員たちの「自分事化」です。まずは営業マネジャーが自分たちを取り巻く環境を外部・内部で分析し、自分たちがこうありたいという姿を明確にします。
そのうえで、「現場では何をすべきか」考え、メンバーたちを巻き込んだうえで、「自分たちの現場で、どう具体的に展開していくか」を考えていくことから始めます。
営業戦略は、上位職者が考えるものという固定概念を捨て、メンバーたちも共に「現場レベルでの戦略・方針を立案する」というプロセスを踏むことで、トップの戦略・方針が「自分事化」できます。その際に、〝やるべきこと〟だけではなく、〝やりたいこと〟をいかにマージできるかを意識して検討することで、メンバーの眠っているハートにスイッチを入れます。
結果として、戦略・方針への理解・納得が深まり、トップが目指すところは何かも腹落ちできるようになります。

 

GAP③:追加施策の溝を埋める

ポイントは「不要業務の削減」です。コップに水が満杯の状態になっているにもかかわらず新たに水を注ぎこんでも新しい水はいっこうにコップには入りません。
そのためにも、これまでの施策のレビューをしっかり行い、単に施策をアドオンで追加するだけでなく、削減する施策も明らかにしたうえで、新たな施策を追加していくことが重要です。
また、施策を追加する際も、先ほどの〝フェア・プロセスの三原理〟を意識して、現場の理解・納得を得ながら進めていくとよいでしょう。

 

GAP④ 他責の溝を埋める

上記3つのポイントを意識して踏まえていけば、他責は起きにくくなります。期のレビューを行う際も、施策を立案する側と施策を遂行する側が、共に自責でレビューできるようになります。客観的レビューを行うヒントとしては、「うまくいったところ」を「なぜうまくいったのか」、さらに「それはなぜうまくいったのか」と「なぜ、なぜ」で考えていき、そのうえで「うまくいかなかったところ」も「なぜ、なぜ」で掘り下げていく手法があります。
現場のメンバーは、最初にうまくいったことを「なぜ、なぜ」されることで、心理的に有能感を感じ、心が解放されます。そのプロセスを経ることで、「うまくいかなかったところ」も自然と抵抗なく開示できるようになります。
トップから現場、現場からトップの両方向で客観的なレビューを提示し、突き合わせることで、今後の方向性がより明らかにできます。

 

 

まとめ

営業戦略が思うように浸透していかない、営業変革につながっていかない。その根本原因は、ひと言でまとめるなら「言葉を尽くしての理解促進の不足」です。トップ層も現場社員も「自社のために」との思いは同じでありながら、そもそもの出発地点で「なぜそうするのか」「何のためにやるのか」「それを行うことでどのような結果が得られるのか」が現場に伝わっていないことで、互いの間に意識や行動のギャップが生じていきます。

そのようなギャップが起きないための解決策はむずかしいことではありません。ポイントはマネジャー層を営業変革のリーダーとして位置づけ、上と下をつなぐハブとしての機能をしっかり果たしてもらうことにあります。キーワードは現場社員たちの自分事化です。一方的に戦略・方針が流れてくるだけという状況をつくらないことが重要です。

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