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2016/09/12

皆さん、こんにちは。
今回は、“組織あるある”でお送りします。

戦略展開や方針浸透など、多くの企業で使われている言葉ですが、展開や浸透をしようとする側が、重要なポイントを理解せずに壁をぶつかっているという話をよく聞きます。
たとえば、「うちの営業は、これだけ環境が変化しているのに昔からスタイルが全然変わらなくて困ってるんだよ」などです。

戦略・方針は、出す側と受ける側とで、そもそも大きな溝があることを理解する必要があります。そして、その溝には下記4つのステップを経て、さらに深まっていくことも知っておきましょう。

■ステップ1 戦略・方針立案の溝
戦略・方針を立案する側、つまり、トップや幹部ということになりますが、彼らは戦略・方針を常に考える立場にあります。したがって、戦略・方針を固めるまでに様々な分析や思考のプロセスを経ます。
ところが、受ける側にとっては、その思考プロセスを経ずに結論だけが展開されますので、なんとなく理解はできるものの、不十分な理解のまま期はスタートしていきます。

■ステップ2 理解・納得の溝
ほどなくして、戦略・方針を展開した側は、「あれだけ練りに練った策なのに、どうして現場はその通りに動かないんだ」と思い始めます。
さらには、「現場は視野狭窄になっているんじゃないか」ひどい場合には、「現場は思考停止になっている」とまで思うようになることもあります。
ところが、現場は現場で、「また新しい戦略・方針が出されたな。なんとなくはわかるけど、具体的に何をすればいいんだろうか?」「なんだかんだ言っても結局は数字をやれってことだから、自分たちは売上を上げることだけに集中しよう」と目先の業務に邁進します。つまり、今までと比べて特に変化が起きないという状態です。

■ステップ3 追加施策の溝
そうこうしているうちに時が流れ、期の中盤に差し掛かろうというタイミングで、トップは「このままだとダメだ。数字目標はおろか、疲弊感が蔓延している」と思い始め、手を打ちます。それが追加施策ということですが、よくあるのは、それまでに出した施策のレビューもせず、新たな施策をアドオンするだけで、以前展開したことも追加展開することもすべてやれと言う状態です。
それによって、受け手側の現場は、「また本部から施策が矢のように降ってきた」「いったい、期初に聞いたあれはどうなったの? とにかく、自分たちは目の前の数字を作ることでしか評価されないから頑張ろう」となります。自分たちも明確に期初の戦略・方針にコミットしていないにもかかわらずです。

■ステップ4 他責の溝
そして、期が終る頃には、トップは「結局、現場はいつもこっちの想いを実現してくれない。困ったもんだ」となり、現場は現場で「結局、うちの会社には戦略がないんだよな。これで、競合に勝てと言われても勝てるわけがないじゃないか」となり、このサイクルが繰り返されることによって「会社の方針は、いまいち信用ができないよ。もう、やりたいことをやっていこう」となります。これを“蓄積された不信感”と言います。

このような負のサイクルは、多くの企業で見受けられますが、皆さんの組織ではいかがでしょうか?

このような負のサイクルに対して、どのようにしていけばいいのでしょうか? そのヒントはあらためてアップさせていただきます。

(米倉達哉)

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2016/09/12

■ステップ1 戦略・方針立案の溝
戦略・方針を立案する側、つまり、トップや幹部ということになりますが、彼らは戦略・方針を常に考える立場にあります。したがって、戦略・方針を固めるまでに様々な分析や思考のプロセスを経ます。
ところが、受ける側にとっては、その思考プロセスを経ずに結論だけが展開されますので、なんとなく理解はできるものの、不十分な理解のまま期はスタートしていきます。

■ステップ2 理解・納得の溝
ほどなくして、戦略・方針を展開した側は、「あれだけ練りに練った策なのに、どうして現場はその通りに動かないんだ」と思い始めます。
さらには、「現場は視野狭窄になっているんじゃないか」ひどい場合には、「現場は思考停止になっている」とまで思うようになることもあります。
ところが、現場は現場で、「また新しい戦略・方針が出されたな。なんとなくはわかるけど、具体的に何をすればいいんだろうか?」「なんだかんだ言っても結局は数字をやれってことだから、自分たちは売上を上げることだけに集中しよう」と目先の業務に邁進します。つまり、今までと比べて特に変化が起きないという状態です。

■ステップ3 追加施策の溝
そうこうしているうちに時が流れ、期の中盤に差し掛かろうというタイミングで、トップは「このままだとダメだ。数字目標はおろか、疲弊感が蔓延している」と思い始め、手を打ちます。それが追加施策ということですが、よくあるのは、それまでに出した施策のレビューもせず、新たな施策をアドオンするだけで、以前展開したことも追加展開することもすべてやれと言う状態です。
それによって、受け手側の現場は、「また本部から施策が矢のように降ってきた」「いったい、期初に聞いたあれはどうなったの? とにかく、自分たちは目の前の数字を作ることでしか評価されないから頑張ろう」となります。自分たちも明確に期初の戦略・方針にコミットしていないにもかかわらずです。

■ステップ4 他責の溝
そして、期が終る頃には、トップは「結局、現場はいつもこっちの想いを実現してくれない。困ったもんだ」となり、現場は現場で「結局、うちの会社には戦略がないんだよな。これで、競合に勝てと言われても勝てるわけがないじゃないか」となり、このサイクルが繰り返されることによって「会社の方針は、いまいち信用ができないよ。もう、やりたいことをやっていこう」となります。これを“蓄積された不信感”と言います。

このような負のサイクルは、多くの企業で見受けられますが、皆さんの組織ではいかがでしょうか?

このような負のサイクルに対して、どのようにしていけばいいのでしょうか? そのヒントはあらためてアップさせていただきます。

(米倉達哉)