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お客様変化事例

Usercase

成熟産業の営業組織が活性化!
新規案件40%増を実現したビジネスモデル仮説営業とは

共進産業株式会社

代表取締役社長 玉木 健治
代表取締役専務 松本 直弘

〜自分たちのありたい姿から具体的な営業行動を自己決定! 閉塞感漂う営業チームの復活劇は〜

1956年に創業した、大阪市中央区釣鐘町に本社を構える共進産業株式会社(以下、共進産業)。
同社は創業以来、染料業界における卸売業として60年余りの歴史を刻んできた。

しかし近年の国内繊維産業の衰退とともに、染料の需要も激減し、売上も減少していった。そんな中、2005年から社長に就任し、ケミカル分野へと事業を拡張してきたのが、代表取締役社長の玉木 健治さんだ。

玉木社長は、お客様からの依頼に対応する従来のやり方から「開発型ベンダー企業(後述)へビジネスモデルをシフトしていかないとジリ貧になる」という強い危機感のもと、昨年から営業組織を変えて営業のあり方を変革しようと様々な施策を実行した。

開発型ベンダー企業の特徴は、お客様の購買部門から依頼を受けメーカーにつなげる従来の営業活動から、お客様の技術部門・開発部門とも関係性を構築し、お客様の商品開発の効果性・効率性を高めるために、複数メーカー(原料メーカー・加工メーカーなど)を束ねた提案を行っていくというものだ。

こうした営業変革が功を奏し、今年度は早速、新規案件が従来比40%向上という結果が出ている。

今回は、代表取締役専務でケミカル事業部を統括している松本 直弘さんに、同社の営業変革の軌跡について、詳しくお伺いした。

営業変革と後継者育成を同時に進める

私は1969年に、営業として入社しました。2007年からは、ケミカル事業を統括しています。
まずは、『開発型ベンダー企業』の概念が出てきた経緯からお話しします。
社長の玉木は5代目ですが、サラリーマンとして全く別の業界で営業をしており、入社した時は当社のビジネスに関する知識がほとんどありませんでした。それが今から約20年前のことです。それから、染料事業が低下していくなかでそれに代わる売上を獲得するための方向性について、各部を統括する幹部と検討を重ねてきました。その中で、従来の営業手法を変え、より付加価値を高める提案をしていかなければならないという議論が進み、ようやく2年前に明確になった方向性が、先に挙げた『開発型ベンダー営業』というものでした。

ところが、社長が言う『開発型ベンダー営業』という概念が、現場の営業マンに正しく理解されていなかったのです。と言うよりも、会社として明確に指示徹底できていなかったのです。

現場は現場で、これまではどちらかというと得意先の要求に対応するのに精いっぱいで、お客様に入り込んで課題を見つけていくという発想が弱かったのです。

このままでは、時代の変化について行けず、衰退の道を歩むことになると強く感じました。
また、今まで共進産業を支えてきたベテラン層の引退も近づいており、若手を後継者として育成する必要性も痛感していました。少なくとも5〜10年後は彼等がリーダーとして会社を引っ張っていかないといけないのです。そんな折、シェルパワークスさんの営業変革支援を受けることになりました。

対象者はケミカル事業部の若手メンバーを選抜し、以下の流れでプロジェクトは進みました。

シェルパワークスさんの支援を受けるようになって、先ずは『開発型ベンダー営業』とは何んぞや?というところから入りました。

若手メンバーが自分事化するために、取りまく環境の変化やお客様が本当に求めていることなどを分析し、今後自分たちに何が必要かを考えてもらいました。そこで、出てきたのは、『開発型ベンダー営業』とほぼ同じ方向性の内容でした。

やるべきことが次第にクリアになり、メンバーも表情が少しずつ明るくなってきたのです。ところが、次に立ちはだかったのが営業のスキルです。そもそもこれまでしっかりとした社員教育をしてこなかったので、基本的なビジネススキルが不足していました。我社は中途採用者が比較的多いのですが、前職で教育を受けていた者と以前からいる者とで、ばらつきも結構ありました。

そこで、体系化されたトレーニングを実施しました。重点のお客様を選定し、自社の商品領域にとらわれずにそのお客様の事業を理解した上で『ビジネスモデル仮説』というアプローチを実際のお客様のキーマンに実施しました。初めはビクビクしてアプローチしたのですが、お客様の反応が驚くほど良くて、みんな驚きました。そして、毎回お客様の反応を全員で共有しながら改善点を明確にし、またアプローチし直すということを繰り返し行いました。

やっていくなかで、案件を掘り起こせた営業はうまく次につながっていきますが、なかなかうまくいかない場合は、次第にモチベーションが低下していきます。そこで、シェルパワークスさんには、定期的に1on1コーチングをしてもらい、メンバーの意欲を持続してもらいました。プロジェクトメンバーからのコーチングの評価も高く、みんな毎月のコーチングを楽しみにするようになりました。。

プレイングマネジャーであるが故の…

シェルパワークスさんには、この繰り返しを約7ヶ月間かかわっていただきました。ただ、最終的には自分たちが自走化できるようにしなければならないので、営業マネジャーがシェルパワークスさんに代わってできるようにならなければなりません。

ところが、我社の営業マネジャー自身もプレイヤーであるがゆえに、自分が成果を上げていなければメンバーに何も言う資格はないと思い、自身の数字づくりに奔走していました。ある意味で、健全な思考ではあるのですが、それが行き過ぎるとメンバーの成長がどうしても二の次になってしまいます。

そこで、シェルパワークスさんには、マネジメントの意識改革も徹底して行ってもらいました。特に短期成果(数字)と長期成果(育成)をトレードオフとしてみるのではなく、どのようにして同期化させるかということについてマネジャーの葛藤に相談に乗ってもらいました。

営業一人ひとりに変化が

こうした施策が徐々にではありますが、まずは訪問前にお客様の事業内容をきっちりと調べてお客様との面談に望むようになったことで新規案件40%増という結果が出てきました。
また職場風土としても明日につながる良い変化が徐々に出てきました。具体的には、今回のプロジェクトメンバー間でのコミュニケーションの質と量が格段によくなりました。ケミカル事業部をどう進めていくのかについての話し合いが頻繁にもたれ、プロジェクトメンバー全員が事業の方向性を自分事として考えるようになりました。また、人によって変化は様々ですが、全体としてはお客様の対応も変わってきて成功体験がよい循環になってきました。

まだまだ道半ば

営業の変革はまだ始まったばかりです。5年後の2022年に向けて『開発型ベンダー営業』を確立するための活動は続いていきます。

過去には、決めたことを一過性で終わらせたことはよくありました。ただ、いま痛感するのは、如何に「決めた事を“やりきるか”」だと思うのです。そこにこそ、企業の差が出てくるとのだと思います。

昨年、60周年を迎えた当社も次の60年後にもお客様から必要とされる存在でありたいと思います(了)

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