“ONE TEAM”へ！　医師から選ばれる営業をめざした医療機器メーカーの基幹営業所
対昨年で粗利113.3%向上を実現した『SHERPING®』とは

日本シグマックス株式会社

医療事業部 部長　三宅 俊明
医療事業部 東日本営業部 部長　河原崎 宏貴
医療事業部 東日本営業所 マネジャー　田中 正樹

1973 年の創業時より、46年以上にわたり身体を動かすための運動器（骨・筋肉など）に着目し、「運動器障害の予防・診断・治療・回復および運動機能維持・向上を目的とした製品・サービスの提供」を事業として展開する日本シグマックス株式会社は整形医療の分野において、医療用サポーター、ギプスなどの外固定製品の製造、販売を中心に蓄積した技術を提供している。

1993年にはスポーツ分野に応用してスポーツ向けブランド『ZAMST（ザムスト）』を発表し、事業を拡大していった。その品質は、国内外のトップアスリートからも高い評価を受けており、医療やスポーツで培ったノウハウは日常生活の領域にも活用され、腰やヒザなどをサポートするさまざまな製品を提供している。

同社の鈴木洋輔代表取締役社長は、「高齢化の進むこの社会において、健康寿命の延伸という課題に取り組むためには、運動器分野における問題解決が不可欠だと捉えております。当社では、医療・整形外科分野において確固たる地位を占める商品群を展開しながら、スポーツ分野などコンシューマー分野においてもトップブランドを持つなど、流通の枠にとらわれません。あくまで生活者視点で必要な製品・サービスを考え、人々がより健康で快適な生活を送れるよう支援する企業であり続けます」と明確な方向性を打ち出している。

ところが、これまでは消耗品を中心に営業活動を展開して業績的にも安定していたため、複合的な問題解決につながるような提案があまりできていなかった。そこで、医療事業部において最も基幹となる営業拠点である東日本営業所に対して、シェルパワークスが半年間かけてチームぐるみの実践支援サービス『SHERPING^®』でかかわりを持たせていただいた。

医療事業部部長の三宅 俊明さん

 

〜医師から選ばれる営業になるというテーマにどう取り組むか〜

最初に、この取り組みの狙いについて医療事業部 東日本営業部部長の河原崎 宏貴さんに話をうかがった。

医療事業部 東日本営業部部長の河原崎 宏貴さん

 

営業部門の課題

私は医療事業部の営業部隊をみていますが、お客様は主に整形外科領域の医師をはじめ医療関係者になります。我々は医療機器メーカーですから、整形外科領域の患者様のQOL(Quality of Life)を向上するために必要な製品を開発し、医療機関の医師を通じて患者様に届けるという流れになります。

我々の強みは、医療用サポーター、ギプスなどの外固定製品などで、この領域で一定のブランドを構きあげてきましたし、現に医療事業部の売上の大きな基盤となっています。一方で、これらは消耗品であり、それだけでは競争力を見出すことが難しく、今後の事業発展を考えると、導入製品も含め「運動器障害の予防・診断・治療・回復および運動機能維持・向上を目的とした製品・サービスの提供」を実現させることが他社との差別化にもつながり、重要な成功要因にもなります。

優秀な営業担当はそういった状況を捉えて、病院の先生に価値を感じてもらえるような製品を自社製品だけにとらわれず複合的なソリューションとして提供していましたが、あくまでもそれは一部の人に限られたことでした。これを組織的に高いレベルまで標準化していきたいと思っていました。

よくある話で“売る”と“売れている”とでは大きな違いがありますが、我が社でも“売れている”という状況が続いていました。これは、マネジャーにも言えることで、過去の成功体験から抜け出せずに従来通りを良しとする人も少なからずいました。もちろん、このような状態が今後も続くはずはありませんから、狙って“売る”という営業組織にしていかなければなりませんでした。そのためには、いかに処方を決定する医師から営業担当が選ばれる存在になれるのかが重要な鍵を握っていました。

幸いにも一人ひとりは誠実で責任感を持って毎日奮闘してくれており、私としても非常に頼もしく感じていました。だからこそ、小さな成功体験を積み重ねていけるきっかけがあれば大きく変革できると信じていました。

そのような状況で、シェルパワークスさんからチームぐるみの実践支援サービス『SHERPING^®』の提案をいいただいた時、直感的に“おもしろいな”と思いました。よくある営業研修でもなければ営業コンサルティングとも少し異なる。半年間にわたり実践を通じて成果とスキルアップを同時達成するように伴走してくれる。マネジャーから新人までチームぐるみで展開し、半年後はその進め方を継続して自走化につなげてもらえる。こういったコンセプトがストンと腑に落ちました。恐らく私がこれまでに抱いていた問題意識と一致したからこそ自然に受け入れることができたんだと思います。

 

『SHERPING^®』の展開

最初に『SHERPING^®』の対象に選んだのは、東日本営業所の営業マネジャーを含め10名のチームです。選定理由は、全国で最も数字責任を背負っている拠点で影響力があったからです。さらに、直前の人事異動でチームの中心となるベテラン2名が別の拠点に移って、そのかわりに入社2年目、3年目の若手が配属になったチームで、何とか外部の力を活用してでも目標は必達すると考えたからです。

4月の年度スタートに合わせてスタートしましたが、3月には本社の営業推進課と綿密に営業戦略を共有し、営業マネジャーを交えてチームの実情を踏まえた進め方をすり合わせた上で、半年間にわたる『SHERPING^®』がスタートしました。

『SHERPING^®』はシェルパワークスさんの現場支援パッケージのため、各社個別の要望には応じられないと事前に説明を聞いていましたが、実際には業界に精通したシェルパさんが我が社の製品構成などの状況を踏まえながらきめ細かく対応してくださいました。

特に印象に残っているのは、“販売”と“営業”の違いです。うちの営業はどちらかというとプロダクトマーケティングの施策に忠実なため、どうしても製品のキーメッセージを伝えることありきで商談を進める傾向がありました。ところが、医師からするとそれはプロダクトアウトになってしまい、自社都合に映ってしまいます。これが“販売”だとすると、“営業”の起点は医師の臨床課題になります。医師の臨床課題に対して当社がどのように貢献できるかを追求することこそが、選ばれる営業として重要なファクターになります。それが“販売”と“営業”の違いというわかりやすいメッセージを伝えてくれたことでメンバーにも気づきを与えたと思います。

当初は、『SHERPING^®』というコンセプトにも共感し、ある程度の期待はしていたものの、「正直、うちのメンバーの意識と行動がどこまで変化するのだろうか？　本当に成果に繋がっていくのだろうか？」という懸念もあったことは確かです。ところが結果的には、定量的な成果もさることながらメンバー全員が口を揃えて成長を実感したということを聞いて、いまはシェルパワークスさんにお願いして良かったと感じています。

日本シグマックス様に採用されたサービス『SHERPING^®』はこちら

 

〜組織開発を組み込んだ“チームトレーニング”が多くの気づきに〜

ここからは、実際の実行部隊の責任者である医療事業部 東日本営業所 マネジャーの田中 正樹さんに、この取り組みについて話をうかがった。

                              

医療事業部 東日本営業所マネジャーの田中 正樹さん

 

気づきによる行動変容

チームの現状分析から目指す姿をイメージして、自走できる個・集団となるべく始まった『SHERPING^®』でしたが、前半の学びの場で自己分析し、フレームワーク学習や戦略の自分事化をチーム全員で取り組み、落とし込み、整理できた点は一体感の醸成にも繋がりました。後半の実践フェイズにおいても回を重ねるごとに医師との面談内容に変化が生まれ、全員が盛り上がりを実感できました。

さらに、論理的思考にもとづく仮説立案、ニーズ把握、更なる共通課題の深掘りと自社のリソースを最大限に活用した提案という考え方が徐々にチームに浸透していきました。また、実践を繰り返すことでスキルが確実に身につき、ドクター向けアンケートなどの施策や施設戦略が製品採用に繋がるという結果も出始めました。

また、うちのチームは年齢構成が比較的バランスは悪くはないですが、ベテランと若手がだいたい半々で、その間に少し溝がありました。今回の取り組みを通じて、ベテランがメンターとして１on１で若手をサポートする役割も担ってもらいました。このことを通じて、ベテラン勢のリーダーシップ意識が醸成されたことも大きかったと思います。シェルパワークスさん曰く、「組織の関係性がよくならないとチームのパフォーマンスはあがらない」は、まさにその通りだと思いました。

正直に言うと、最初はメンバーからも外部が介入することに対して反発もありましたし、私自身も部外者が入って良くなるイメージは全くありませんでした。ところが、２ヶ月くらい経ったあたりからメンバーから「シェルパの言う通りやってみたら先生の反応が今までと少し変わりました」という報告が出てきました。そのあたりから私も真剣に乗っかってみようと思いました（笑）。

結果として、これまでに無い実務を中心としたチーム全員参加型のスタイル、施設戦略の検討、面談ロールプレイなど実践・検証を繰り返し行ったことで非常に気づきの多い取り組みとなりました。このフレームワークを今後もチームで実践・深掘りし、本当の意味で自走できる集団を目指してチーム・個人ともにブラッシュアップしていくつもりです。

 

変化の見える化

こうした展開によって徐々にではありますが、参加メンバー全体の傾向にも良い変化を感じています。取り組みの成果を明確に測ることは難しいですが、シェルパワークスさんに下記の段階にしたがって見える化していただきました。もちろん、内部データのため開示できないものが多いですが、一部を紹介するとこのようになります。変化の捉え方は、マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授の『組織の成功循環モデル』をアレンジし、各段階において定量・定性の両方で見える化しています。

１．チームの関係性

チームの関係性は、情と理の9ブロックでBoforeとAfterで見ていきました。メンバー全員が“熱血ワクワクチーム”になったと確信を持つまでには至りませんでしたが、“そこそこチーム”からは脱却できたと自己評価していました。

 

チームマネジメントを司るマネジャーに対するメンバー評価もチームの関係性に関連する項目は全てにおいて大幅に向上したと評価しています。

２．個人の思考

個人の思考がどう変化したのかを捉えることは難しいので、アンケートで率直な意見を把握しました。全員が営業の進め方とチーム運営に対して前向きに変化したと実感していることが伺えます。
入社4年目のメンバーに、アンケートではなく直接感想を聞きましたが、「営業に対する価値観が変わった！　いま営業がおもしろい！」と興奮して言っていたのが印象的でした。

３．個人の行動

メンバー行動変化は多くの項目をプロセス指標化していますが、ほとんど項目でBefore/Afterでプラスに変化していました。指標は、お見せすることはできませんが、営業チーム力診断では下記のような変化になっていました。

 

４．個人の成果

個人の成果もたくさんの指標がありますが、その一部だけを開示すると、このようにほとんどのメンバーが戦略製品の新規採用が大幅に増加しました。

５．チームの成果

こうした展開によって徐々にではありますが、参加メンバー全体の傾向にも良い変化を感じます。取り組みの成果を明確に測ることは難しいですが、プロセスの変化に連動して結果系の指標も向上しております。

今後に向けて

シェルパワークスさんには、この取り組みに半年間かかわっていただきました。ただ、最終的には自分たちが自走化できなければいけないので、マネジャーである私がシェルパワークスさんにかわって『SHERPING^®』を推進できるようにならなければなりません。

新たな気づきとしては、チームの一体感がメンバー個々に影響し合い、全体のパフォーマンスにも相乗効果をもたらすことを実感しました。今後もチームとして、施設戦略検討会を継続的に開催することによって、確実にチーム力を向上していこうと計画しています。

一方で、全社的な課題としては、まだまだ自己都合で面談を進めてしてしまう営業担当もいますし、最近は若手の採用を増やしているため、若手の早期戦力化に向けても医療に貢献できる営業としての知識・スキル・マインドの向上は不可欠です。そして、あるべき姿を具現化できる営業チームづくりをしていかなければなりません。

それらを通じて、医療関係者への提供価値が向上すること、医療のパートナーとして患者様のQOL向上というゴールに向けてハイレベルの営業活動ができる人材をどんどん増やしていき、結果として医療関係者から選ばれる存在であり続けたいと思います。（了）

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