セールスイネーブルメントは“自由”か、それとも“檻”か？

―― セールスイネーブルメントと“主体性”のジレンマを超えて

「営業は型化され、“考えなくても売れる”時代へ。だが、その先にあるのは“働く意味の喪失”かもしれない――。」

本記事では、元キーエンスNo.1営業という実績を持ち、現在は育成の仕組みを設計する側へと立場を変えた人物が、「営業の仕組み化が人の主体性を奪うリスク」と、それでもあえて仕組みに挑む理由を語ります。

テーマは「セールスイネーブルメントは人を自由にするのか？」

“属人性”を超えた先に、“魂のある営業組織”をどうつくるか。そのヒントを探ります。

No.1営業が“辞めたくなった”理由

―今日は「セールスイネーブルメントは自由か、それとも檻か？」というテーマで、営業の仕組み化と主体性の関係を深掘りしたいと思います。まず、五十嵐さんはキーエンスでNo.1営業を経験されたとのことですが、なぜその実績のある環境から離れる決断をされたのでしょうか？

五十嵐
一言で言えば、『考えなくても売れるようになったから』です。
営業としての“勝ちパターン”が完全に見えるようになったのです。商談の中で「こう言えば刺さる」「こう持っていけば決まる」っていうのが明確になって、スクリプトをなぞるような感覚になっていきました。

―それは営業として“理想的な状態”とも言えますよね。

五十嵐
そうなんですよ。でも、面白くなくなってしまったんです。
考えなくていいということは、自分の創造性を使う場面が減るということでもある。毎日が“繰り返し”になっていく感覚で、「これを続けていて、自分は何を得るのだろう？」と感じるようになった。
それが、営業の仕組み化が人の主体性を奪う可能性があると実感した原体験です。

―「営業の仕組み化が人の主体性を奪う」とは具体的にどういうことでしょうか？

五十嵐
まず前提として、私は人の行動には3つの成長段階があると考えています。
それは「受動的」「自主的」「主体的」です。
「受動的」とは、言われたことをそのままやるだけの状態です。自らの意志や判断はそこにはありません。
「自主的」はもう一段階上で、自分で考えて動こうとする状態。たとえば、提案の依頼が来たときに「どんな内容にしようか」「いつまでに出すべきか」と自ら選択肢を考え、動こうとする。ここまでは“能動的”ではありますが、要望に答えることが自分のゴールであり、最終的な結果責任は相手に委ねています。
そして「主体的」は、自分の選択に対して責任を持って最後までやり遂げる段階です。結果に対して「誰かが悪かった」ではなく、「自分がどうすればよかったか」と考えられる状態ですね。たとえば、営業で受注が取れなかったときに、「お客様が予算をとれなかったから」と他責にするのではなく、「他の関係者にもっと早く働きかけておくべきだった」と自らの責任として捉える。この姿勢が“主体的”です。

主体性自体は3階建て構造で、1階（自ら考える）、2階（自ら決断する）、3階（自ら責任を取る）です。私が感じているのは、「仕組み化された営業」は、この1階と2階を奪い、さらに悪いケースでは3階すら放棄させてしまう。つまり、「やれと言われたからやった」、「手順通りにこなした」となり、うまくいかなかった時も「仕組みのせいだ」と他責にしてしまうんです。

もちろん、仕組みは必要です。ただ、その設計や運用次第で、人が“自ら考え、決断し、責任を持って動く”余白を奪ってしまう可能性がある。これが、私自身の実体験から得た、仕組み化と主体性に関する問題意識です。

―逆に、型を与えられても“自ら考える営業”を育てている企業もあります。そうした企業との違いは、どこにあると感じていますか？

五十嵐
主体性を損なわないためには「底上げ」をしながら同時に天井も上げる「天上げ」が必要だと考えています。

―「天上げ」ですか？

五十嵐
はい。天上げとは、仕組み化だけでは到達できない高次元の目的や目標を掲げ、新たな主体性発揮のスペースを作り出すことです。もちろん、目標が実態と幽体離脱しないように、明確な成長機会を用意し、浸透策を組織の隅々まで行うことが大事だと思っています。

―なるほど。他にはどんなことが“自ら考える営業”を創るために効果的でしょうか？

五十嵐
人間は適応能力があるため、慣れれば考えなくなるのが必然です。CPUを使わずに仕事をこなす、さばくようになります。考える動機づけとしては、新しい顧客・商品・役割を担当する、営業マニュアルの作成と浸透を担わせる、新規事業を考えさせるなど様々ありますよね。私は中でも「越境学習」は“自ら考える営業”を育てるうえで非常に効果的だと思います。たとえば新規事業は成功確率が「1000に3つ」と言われるほど難易度が高いですが、越境学習はそれよりも高い確率で思考の変化を起こせます。

実は私自身も経験があります。かつて購買業務のコンサルティングや、ITシステムを販売していた時期があったのですが、その際に顧客であるバイヤーたちのコミュニティや業界団体に、自ら飛び込んで学んだことがあります。

―営業が顧客側のコミュニティに参加するというのは、珍しい発想ですね。

五十嵐
まさに、それが越境学習だったと思います。販売側である自分が、購買側の論理や戦略を深く学んだことで、自分の思考の天井が格段に上がった。これは私にとって非常に大きな“天上げ経験”となりました。コミュニティ内で「コストダウンの48手を考える」というグループ演習があったのですが、一人の購買担当者が出せる打ち手は4から5個、私は難なく30個くらい出せました。営業として複数顧客と接していると打ち手の幅は広い、購買側は意外と幅は狭いのだと思いました。この経験を通じて「常に反対側からも考える」という新たな視座を得ました。結果的に自分自身の営業スタイルも大きく変化し、販売するというより購買をいかに支援するか、という発想ができるようになりました。某製造業で中途採用したバイヤーに購買業務の研修講師の依頼を受けて実施したこともあります。私は営業だったんですけどね（笑)

―対極的な視点を持つことで、営業としての自信や力量が高まったということですね。

五十嵐
そうです。例えば、大谷翔平選手って、ピッチャーとバッターという真逆の立場を両立させて世界で活躍していますよね。あれだけ打てるのもピッチャー心理を読めるからだと思います。私は、彼のように対極の視点を統合できる力こそが、これからの営業にも必要だと感じています。営業では“売る力”を磨く人は多いけれど、“買う側の視点”を深く理解している人は少ない。だからこそ、その両方を持てたときに、営業力は一段とレベルアップし「戦わずして勝つ」状態になっていけます。

五十嵐
もう一つ、“仕組み化”に関連する話をすると、私は「262の法則（※上位2割・中位6割・下位2割）」において、“中位6割の底上げ”が仕組み化の主目的だと捉えています。しかし、仕組みによって上位2割の社員の創造性や自律性まで抑え込んでしまうと、逆効果になりかねません。なぜなら上位の人ほど、自分なりの工夫や視点を持って経験学習サイクルを回し、自らの意思で成長していけるからです。

―仕組みにもレベルがありそうですね。

五十嵐
はい。営業人材育成の視点における“良い仕組み”があると思います。それを話すと長くなるのでまた別の機会にしますが、重要なテーマです。

―五十嵐さん自身の“主体性”が引きあがった体験を聞かせてください。

五十嵐
そうですね、私自身も多くの体験をしましたが、中でも分岐点になったのは、「太刀打ちできない経験」でした。私自身、それを痛感したのは30歳の頃です。ある大手企業の社内ベンチャーのようなIT会社があり、そこには当時の大手企業や世の中のハイパフォーマーたちが集まっていました。彼らのレベルの高さに、自分が全く太刀打ちできないことを思い知らされたんです。

自分では主体的に仕事をしてきたつもりでしたが、彼らと議論していると思考の深さや生み出す選択肢の多さ、そこから選びとる能力の高さに圧倒されました。

彼らは、自分の提案が採用されなかった時も、「じゃあ、別の可能性は？」と新たな提案を生み出す。いわば、「止揚（アウフヘーベン）」を起こす力を持っていたんです。A案とB案の対立から別のC案を生み出すような、まったく新しい価値の創出が、日常的に行われていました。

そのなかでも印象的だったのは、購買システムによる問題解決のロジックツリーを仕組み化するプロジェクト。幾多のお客様の問題点を構造化し、顧客が気づいていない真因や解決策の示唆も含めた提案まで、瞬時にできる仕組みをつくり上げた。このとき“仕組みの質”というものが、単なる業務効率ではなく、思考の深さと創造性の結晶であることを強く感じました。

―五十嵐さんの会社“しゅたい合同会社”の社名にもそうした思いが込められていそうですね。

五十嵐
はい。底上げも天上げも、やるか否かを決断するのは人、特に経営者の主体性のあり方はインパクトが大きいでしょう。私は多数の営業組織と伴走し観察していますが、実際に主体的なリーダーの下では部下の挑戦が常識化するし、リーダーも“素”で行動促進するので明らかに業績が良いですね。雰囲気も明るいです。なかなかそういうリーダーが少ないという会社には、私自身が越境材料もしくは着火材となって、顧客企業で働く人の心に「主体性の火」を灯したいです。

職場の仲間同士が、互いの存在に触発されて能力が高まるのをピア効果といいます。私自身も30歳前後でそれを経験し、今もそれを感じています。ピア効果が起きると、その環境に自分が存在する事自体が誇りに思えてきて、夢中で仕事に没頭します。

スポーツで言うゾーンの状態が仕事中にずっと続く感じでしょうか、最高です（笑）。私の個人的経験からの感覚値ですが、集団にハイパフォーマーが3割いるとピア効果が起きます。そんな組織を顧客企業の中に作れたら良いなと思っています。

イネーブルメントは人を育てるか、縛るか

―五十嵐さんの最近の活動をみると、「セールスイネーブルメント」というワードが登場します。セールスイネーブルメントとはどのようなものですか？

五十嵐
セールスイネーブルメントとは、営業人材育成・業務の標準化・IT／データ活用の3要素を組み合わせて、持続的に営業成果をあげるための構造的な仕組みづくりのことです。その本質は「顧客への価値提供を自動アップデートするメカニズム」です。
エアコンは本体内にゴミがたまる前提で、本体内にお掃除機能を備え、定期的かつ自動的にクリーンアップしますよね。セールスイネーブルメントも本質は同じです。製品やサービスひいては企業の価値は、競合も出てきてすぐに陳腐化します。これを企業が検知できて対処し続けるメカニズムを、営業組織に実装するという事です。

―セールスイネーブルメントの３要素はどのようなステップで取り組むのがいいでしょうか？

五十嵐
まずは業務の標準化からだと思います。とはいえ、先ほどお伝えしたように、価値が陳腐化することを前提にして考えますから、業務も標準化し続けることが重要です。そのうえで必要なITやデータを活用していくことです。人材育成は一番時間がかかりますが爆発力も大きく、顧客と自社の関係変化を敏感に感知するセンサーでもあります。センシングを促しながら、じっくりと育成に取り組む必要があると考えています。

―人材育成に関してはどのようなテーマが重要になるでしょうか？

五十嵐
これからの人材育成については、あらゆる階層で戦略性がより重要になってくると考えています。例えば、今後は企業がこれまで以上に人材不足という問題と直面することになります。新規の採用が難しいだけでなく、今までの業績を支えた世代が定年退職で少なくなっていきます。その場合、営業マネージャーは少し先を見越して（人材がそろっている今のうちに）人が減っても受注して納入できる仕掛けや組織づくりが必要です。限られたリソースを最大活用するために「どの案件を受注するか」を戦略的に考えなくてはいけません。つまり、先を見越して計画して実行することが重要になるということです。

―そうした人材育成はどの部門が主導するのでしょうか？

五十嵐
既存の部門では難しいと感じています。会社の中期経営計画や戦略を見据えた人材育成が実践できている企業はまだまだ多くありません。人事部門だけでは、現場の営業戦略を反映した育成施策を設計・実行するのは難しいのが現実です。現場の営業部門も単年度ごとの業績達成に追われます。私はやはり、セールスイネーブルメント部門を作るしかないと考えています。営業・企画・人事の機能を横断的に実行できる部門が必要だと思います。

―なるほど。五十嵐さんは現在のセールスイネーブルメントに対してどのように感じていますか？

五十嵐
イネーブルメントは、組織にとってはとても強力な武器です。属人化を防ぎ、誰でも一定の成果を出せるようになります。けれど、“やりすぎると考えなくなる”。これは避けられないジレンマですね。

―「誰でも売れる」は喜ばしいことのはずが、「誰も工夫しなくなる」につながってしまう。

五十嵐
そうです。営業の魅力って、本来“自分の頭で考えて、相手ごとに解を導き出す”ことにあると思うんですよね。でも型が行きすぎると、すべての判断がパターン化されて、“提案”じゃなく“処理”になる。そこに働く面白さや、自身の価値は感じづらくなってしまいます。

経営が問われる“人間観”と“成長観”

―この問題は営業現場だけじゃなくて、経営の姿勢そのものにも関わってきますね。

五十嵐
はい。つまりは、経営が「人にどうあってほしいか」という“人間観”をどのように持っているかが問われていると考えています。

―具体的には？

五十嵐
たとえば、社員に「ミスをしないこと」や「効率的に売ること」だけを求めていると、思考停止の優等生が量産されます。でも、経営者が「自分で考え、選択して行動できる人材」を望んでいるなら、イネーブルメントの設計も違ってくるはずです。

―仕組みは必要。でも、それだけじゃ人は育たない。

五十嵐
そうですね。セールスイネーブルメントは、主体性を支援する仕組みでなければならない。ただ成果を出すだけでなく、本人が“なぜそうするのか”を考える余地を残す。そうすれば、「勝ち方を教える仕組み」ではなく、「勝ち方を自分で編み出す力を育てる仕組み」になるはずです。

―成果を出し続けるためにも主体性が重要だということですね。それでも多くの企業が、仕組みに注目しがちです。なぜでしょうか？

五十嵐
主体性を発揮させるよりも、仕組みの方が確実で取組み易いからです。
例えば、両利きの経営では「深化」と「探索」が両方必要ですが、企業は「深化」に傾倒してしまいます。もし両利きのセールスイネーブルメントがあるならば「主体性」と「仕組み」の両方が必要ですが、企業は「仕組み」に傾倒してしまうということではないでしょうか。
仕組み偏重では、企業の高次元のビジョンや目的、目標には到達できないし、長期的で持続的な成長も困難です。しゅたい合同会社は、仕組み傾倒へのアンチテーゼでもあります。

魂のある営業組織をつくるために、今できること

―では、どうすれば“考えずに売れる”状態を超えて、“考える営業”を支援できるのでしょうか？

五十嵐
まず、「余白を残す」ことです。マニュアルやトークスクリプトは出発点にすぎない、と明示する。型をなぞることが正解ではなく、型をどう超えるかに面白さがあることを伝えるべきです。

―なるほど。あえて“解を与えきらない設計”ということですね。

五十嵐
加えて、「問い」を設計することです。「このお客様には、他にどんな選択肢があった？」「なぜその提案を選んだ？」「商談前に時間を巻き戻せたなら何をする？」といった振り返りのプロセスを日常に組み込むのです。これは内省を促し、個人の思考を深めてくれるため、非常に効果的です。

―評価のありかたも変化が必要ですね。

五十嵐：
そうです。「結果」だけじゃなく「考えたプロセス」「挑戦した軌跡」を見てあげる設計が大事です。
そういう組織は、単に売れる営業ではなく、自分の人生を主体的に選びとる営業を育てることができると思っています。

―これまでセールスイネーブルメントに取り組まれてきた中で、印象深い変化はどのようなものですか？

五十嵐
トレーニングやコーチングを行っていくと「営業が楽しい！こんな楽しいとは今まで知らなかった！」という人が現れます。引き出しの少ない若手だけでなく、バリバリのエース営業からも、です。そういう変化を見ると本当に心から嬉しくなります。受動的に対応していた営業から、主体的に顧客に働きかけて受注に至る、イネーブルメントの自由の面を知ったということですよね。

ある大手企業のケースでは、たった半年で数十億の受注を上乗せすることに貢献できました。結果が見えると、経営は単なる営業研修とイネーブルメントは違うと実感します。
前年は数営業部が半信半疑で参加でしたが、今年は数十営業部からイネーブルメント参加したいと希望を頂き、一部は断らざるを得なかったほどです。

従来型の階層研修や、営業担当者のみの研修は、組織の経路依存性（＝過去の選択や決定が現在や将来の選択肢や行動を制約する現象のこと）が影響して、変化しきる前に元に戻ってしまいます。私は、数は少なくても良いので営業組織単位で丸ごと参加すること、定量的に結果を出す事に拘っています。それが変革の渦を大きくする必須条件です。

仕組みの先に、人が自由になる組織を

―　最後に、この記事の読者である経営者や営業企画の方々に、メッセージがあればお願いします。

五十嵐
営業の仕組み化は、組織の強さを支える土台です。でも、その仕組みが“思考停止の温床”になってしまっては本末転倒です。営業は、「どう売るか」だけでなく、「なぜ売るか」「何を得たいか」という人生観に接続している職種だと私は思っています。だからこそ、セールスイネーブルメントは、人を縛るものではなく、自由にするものでなければならないと思います。

―　“考えずに売れる”ではなく、“考え続けられる”営業を、ですね。

五十嵐
はい。そして、会社は「人が成果を出す場所」であると同時に、「人が自分の人生を選ぶ場所」でもあるべきです。将来が読みづらい現代で人生を全うしていくためには、人は成長できる環境に身を置きたいと考えます。セールスイネーブルメントはその解の一つであり、経営者や営業企画にとっては業績を上げつつ、良い営業パーソンを仲間に迎え入れる最強の武器だと私は信じています。

「考えずに売る人」をつくるのではなく、
「考え続けられる人」が育つ組織をつくろう。

ー今後、五十嵐さんが取り組みたいテーマを聞かせてください。

五十嵐
どうすれば主体性に着火できるか、大きく育めるか、再現性の高い方法論を見つけたいです。とても取り組みたいテーマです。解明できれば、多くの日本企業や日本社会の生産性に貢献できる可能性があると考えています。これはビジネスの視界だけでは発見できない気がしていて、今年子供と親子受験し、大学院に行くつもりです（笑）

私は「何かと何かが交わる場所に豊かさが生まれる」と考えています。東西文化が交わる都市では多様な芸術や思想が生まれ、暖流と寒流が交わる潮目では豊富な魚が獲れ、感情と論理が交わる場所では葛藤を経た決断が生まれます。営業は顧客の価値観と自社の価値観の交わる場所で、付加価値や解決策を生みだす仕事です。極めて自由で、クリエイティブで、意義のある仕事です。

私の人生の目的は“出会った人に何らかの良い影響を与えること”ですが、私なりの営業という仕事の見方や捉え方を伝えて、何か良い影響が出せたら最高です。競争が激しいビジネスでは“戦わずして勝つこと”が重要だと考えています。

戦って、利益を削って、何とか勝つ。そうではなく、戦わずして勝てる営業組織と営業人材を育成することに貢献したいと思っています。そのためには仕組みだけでは難しい。人と組織がどちらも成長できるように支援できたらいいですね。

―本日はありがとうございました。

五十嵐
ありがとうございました。


【プロフィール】
しゅたい合同会社　代表
五十嵐　淳

【経歴】
1995年 ㈱キーエンス入社。営業700名中、1年目最下位、2年目1位。センスではなく学習と行動が成果を決めると実感
1999年 他環境でも実践すべくIT業界に転じ、日米・大手中小を経験（CTC、PTC、起業、IBM、NCR）
新事業立ち上げ、営業部門責任者、ベンチャー経営を歴任
2014年 伊藤忠テクノソリューションズ㈱入社、営業マネジメント、人材・組織開発、セールスイネーブルメント
2024年 シェルパワークス（株）に参画

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