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2022/05/22

ビジョンマネジメントとは?チームの一体感を生み出す「ビジョン策定のポイント」をご紹介

営業組織や営業力の強化において、営業マネジメントが重要であることは言うまでもありません。その一方で「営業マネジメントを行っている」と言いつつ、実態は「営業管理=数値管理」に留まっているケースが見受けられます。強く、活き活きした営業組織にしたい場合、マネジャーやリーダーに求められるのは、戦略的視点をもって行くべき方向性を示し、人・組織を鍛えながら数値やプロセスを見える化し、伸びシロ(課題)は継続改善しつつ成果を最大化していく総合的なマネジメント=営業マネジメントです。

今回は、営業組織を活性化させ、メンバーが目標に向かって力を発揮する状態を作り出すために不可欠な「ビジョンマネジメント」について、ビジョン策定プロセスを中心にご紹介します。

ビジョンとは

企業や組織の未来を語る際に「ビジョン」という言葉が使われますが、「ビジョン」の意味や目的を理解しないまま言葉だけが発信されている場合もあります。また、同じような言葉で「ミッション」や「バリュー」といったものもあります。そもそもビジョンとは何か、そして「ミッション」や「バリュー」とは何が違うのでしょうか。

ミッションの定義

ミッションは「使命」とも呼ばれ、企業や組織が果たすべき役割であり、存在意義を指します。「経営理念」や「社是」といった形で表現されることもありますが、いずれも不変の存在意義を定めたものです。

 

ビジョンの定義

ビジョンとは、自社・自部門・自チームとして中長期的に目指すべき将来の方向性、実現したい未来の姿を明文化したものです。営業組織であれば単に目標数値を掲げるだけではなく、「その数値を達成した状態」を表すものです。「ミッション」を実現している状態とも言えます。

 

バリューの定義

バリューは「価値観」や「価値基準」のことです。ミッションやビジョンよりも具体的な価値基準となるため、メンバーの行動基準ともなります。メンバーにとっては大切にする価値観が明確になることで、具体的な行動をイメージできるようになります。

 

【ビジョン・ミッション・バリュー】

ビジョンに必要な3つの要素

チームとして結束し、一丸となって「数値だけではない、ありたい姿の実現」に向かって進んでいくために必要となる目標、それがビジョンとも言えます。そのため、ビジョンは夢を感じるもの、ワクワクするものであることが大切です。加えて、下記の要素も満たしておく必要があります。

  1. 社会的意義がある
  2. 中長期(3~5年)な姿が明確である
  3. 達成できたかを判断できる尺度がある

ビジョンはこの3つの要素が盛り込まれており、チームメンバーはじめ組織の誰もがわかりやすくイメージできるよう、明文化されていることも求められます。

そもそもなぜビジョンが必要なのか?

営業マネジャーであれば業績目標の達成は避けることのできない役割です。それでは営業組織においてビジョンは必要なのでしょうか?「営業戦略と数値目標が適切に設定されていれば営業組織として機能する」と考えるマネジャーもいますが、実はそれだけでは営業組織の成長を牽引することができません。

社員が向かう方向性を定める

組織は様々なメンバーから構成されます。メンバーは互いに価値観を持ち、キャリアプランを描いて働いています。営業組織においても同様で、目指す姿が提示されていない場合、短期的な目標達成だけが注目されてしまいます。結果、人材育成においても短期的な視点ばかりとなり、営業組織の魅力が低下するケースも見受けられます。

また、「目標数値の達成」、「数字がつくれたかどうか」だけにゴールが置かれた場合、メンバーはいずれ疲弊し、達成意欲も薄れていく可能性があります。人は「こうならなければいけない」という義務感だけでモチベーション高く継続的に成果を上げ続けていくことはできません。それを避けるためにも、チームとして目指すべき「ありたい姿」は必要です。その理想に向かって人は頑張ろうとする気持ちが生まれてくるからです。

メンバーが向かう方向性を定めることが、メンバーの士気を高め、成長を生み出すことにつながるのです。

日常業務の可否を判断する基準となる

営業担当者は基本的に目標数値の達成を目指しているものの、どのような活動をするかは担当者一人ひとりに委ねられているケースが多くあります。その場合に目標数値だけを設定した場合、「数値目標を達成しておけばいい」という考えにつながり、例えば重点顧客との関係性が弱まったり、重点製品・サービスの利益率が低下するといった事態も起こることになります。

営業マネジャーがメンバーの活動を指導する場合も、「数値につながるかどうか」だけで判断するため、属人的な営業活動であっても容認することになってしまいます。営業組織にとってビジョンを策定することは「なぜこの目標数値が設定されているのか」、「どうやって達成するべきか」といった行動指針を判断する基準となるのです。目標数値が設定される営業組織においては特にビジョンによってメンバーの活動を判断することが重要となります。

ビジョン策定の前にマネジャーがするべきこと

ここまでビジョンの重要性について紹介してきましたが、具体的にビジョンを策定する前にマネジャーがやっておくべきことが2点あります。

マネジャー自身が将来をイメージする

1つ目は、マネジャー自身がチームを2-3年後にどのような姿にしたいか、将来も見据えイメージすることが重要です。社内でベンチマークできるチームや他業界を参考にしても構いません。

まずは、目指す姿を想うことから始まるのです。

メンバーを巻き込む

2つ目は、これからビジョンを一緒に作りたいという思いを部下に伝え、参画を促すことです。いくら魅力的なビジョンができても、マネジャーだけで考えた事は、メンバーからすると所詮他人事です。上司の独り善がりや空回りにならないように部下を巻き込むことが大切です。

ビジョンを立案するステップ

では、営業チームのビジョンはどのように創り出していけばよいのでしょうか。ここからは具体的な立案のステップに触れていきます。ビジョン立案は以下のチャートのような流れで進めていきます。

STEP1 全社ビジョン・方針を深く理解する

全社ビジョン・方針について理解するとは、全社のビジョンや経営方針などがつくられた背景と状況まで考え、その意図をしっかり把握しておくということです。それにはまず、そこに書かれている文言の意味を「なぜ、このような表現にしたのか」と自らに問いかけ考えていくことから始めます。たとえば「なぜ、お客様の笑顔と表現されたのか」「なぜ、真摯なそれにはまず、そこに書かれている文言の意味を「なぜ、このような表現にしたのか」と自らに問いかけ考えていくことから始めます。たとえば「なぜ、お客様の笑顔と表現されたのか」「なぜ、真摯な態度でと表現されたのか」といったことです。態度でと表現されたのか」といったことです。

次に、全社のビジョンが達成されたとき、ステークホルダー(利害関係者)にどのような価値がもたらされるかを考えます。「お客様」「仕入先」「株主」「自社」「部下」「自身」などを切り口として各々にとっての意義(やりがい・喜び)を思い浮かべてみるとよいでしょう。

STEP2 外部環境の変化を把握する

チームビジョンは、中長期的な未来の事業環境を想定し、あるべき姿を示していくものでもあります。したがって、外部環境がどのように変化し、それが自社のビジネスにどのような影響を与えるかについて考えなければなりません。その出発点としては、外部環境の変化を見るための代表的な切り口として「PEST」の視点を活用してみましょう。

  • P:Political(政治的な変化)
  • E:Economical(経済的な変化)
  • S:Social(社会的な変化)
  • T:Technical(技術的な変化)

外部環境変化について視野を広げて網羅した上で、さらに自社のビジネスへ及ぼす影響(プラス要因・マイナス要因)をロジカルに整理するとよいでしょう。

STEP3 互いの想いと目指す姿を共有する

チームをどのような姿にしたいかについて、自らの想いとメンバーの想いをしっかりと共有しながら具体的に固めていきます。

たとえば、次のような方法も参考にしてチーム内で対話を進めるとよいでしょう。

2~3年の年月日をどこかに決めて、その時点における「ありたい姿」を具体的にイメージします。

その際、お客様とメンバーあるいは、家族などとの会話(相手から言ってもらいたい言葉)を映画のワンシーンのようにイラストを用いて、ビジュアルに表現すると達成イメージと意義などが鮮明になりお互いに共感し合えるので効果的です。

このようにお互いの想いを表現し合うことによって 「ありたい姿」が目に見える形になり、チーム内の一体感やコミットメント(当事者意識にもとづいた達成志向)が醸成されます。さらに「ありたい姿」実現に向けて困難を乗り越える持続的な実行力につながります。

STEP4 自社/チームの強みを明確化する

ここでは、競争優位性があり自社の独自性を生かしたチームビジョンを策定するため、たとえば、右のように競合他社と比較した自社/チームの強みを〇△×で評価します。

まず、自社の強みについては「経営管理」「人的資源管理」「技術開発・調達」「バリューチェーン」「ブランドイメージ」などを切り口で検討するとよいでしょう。

次にチームの強みについては、たとえば「お客様の理解」「有益な情報交換」「ニーズ共有と解決提案」「製品/サービスの提供価値」「アフターフォロー体制」などの切り口から検討してみてください。

また、自社/チームの強みを生み出してきた歴史的背景や「組織的な価値観」などから該当する切り口を抽出することで、自社/チームらしさを打ち出せます。

なお、〇△×評価を行う際は、チーム内の検討に止まらず、社内関係者にヒアリングすると共に、重点顧客(できれば、取引が長く、耳の痛いことも言ってくださる方)に協力いただき、情報収集することで独り善がりにならず客観的に明確化できます。

STEP5 上位者と想いを共有する

未来に向かって力強く進んでいくために、上位部門がどのような背景や経営判断にもとづき、そのようなビジョン・方針としたかを知るため、上位者と率直に話し合い、お互いの想いや意図を共有しておきます。

まず、これまでチーム内で検討してきたSTEP1~4の経緯と共に右のような成果物も示しながら、自らの想いを伝えてください。

次に、上位者のビジョン・方針についての再確認を兼ねて、以下のような質問を準備して上位者の想いを聞き取ってください。

  • 上位ビジョンの意義(ステークホルダー各々にとっての価値)について
  • 上位ビジョンの実現性(実現のためにチームに求める思考・行動)について
  • ビジョンに込めた「こだわり」について

最後に、互いの想いを共有した上でチームビジョンに対するコメントや助言を求め、合意した内容を反映したチームビジョンを仕上げていきます。

STEP6 ビジョンを明文化する

STEP1~5までの検討が終わったら最後にチームのビジョンを明文化します。明文化に際しては、以下の要素を盛り込んでいきましょう。

  • 期限/いつまでに(3~5年の範囲で設定する)
  • お客様への提供価値/何をどのように
  • 主要なステークホルダーからの評価/どういう声をいただきたいか
  • 具体的な業績目標/どこまで(売上高・利益額・シェアなど)

こうすることで、上位者の期待感およびメンバーの達成意欲を引き出し、チームとしての一体感が醸成されるでしょう。

【まとめ】ビジョンはチームの一体感を高める強力な武器になる

チームビジョンをつくることは、ある時点までに「こうなっていたい」と考える到達点を明らかにすることです。チームとして目指すゴールが明確になっていると、現在の状況と比べたときに何が足りないか、どこに問題や課題があるのかが把握しやすくなります。

そういったゴールと現状との「ギャップ」を埋めるためのシナリオ(打開策)が営業戦略であり、その戦略実行に必要なことが人・組織・顧客・市場・活動プロセスに対するマネジメントといえます。言い換えれば、ビジョンの立案とは営業マネジメントの出発点でもあるのです。

ぜひ、メンバー全員と共有できるよう周囲を巻き込み、メンバーはもちろん自身としても思いを込めた理想の姿をカタチにしていってください。未来に夢を抱きワクワクしながら!

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執筆者:飯塚 圭介/シェルパワークス株式会社 取締役/1985年 大手食品メーカーのチェーン本部営業として活動/1989年 ㈱パーソル総合研究所(旧:富士ゼロックス総合教育研究所)入社。法人営業を経て、営業部長・パートナー営業部長を歴任/2008年 エグゼクティグコンサルタントとして活動/2016年8月 シェルパワークス株式会社 取締役就任


 

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